Nuevos mercados y públicos | Cultura y Alianzas

Creación de públicos. Sentimiento de participación auténtica. El ejemplo de la Música

Francesca Minguella — Mon, 23 Mar 2015 11:32:13 +0000

Dos estudios verifican en el ámbito de la Música la importancia del sentimiento de auténtica participación en el público.

El primero de ellos[1] concluye que los sentimientos de inclusión y participación son importantes predictores del disfrute de los participantes en la experiencia del concierto. El público tradicional de la música clásica está envejeciendo y, si debe ser sustituído por otro más joven, éste exigirá un nuevo formato más participativo, como el que está acostumbrado. Ofrecer información, del tipo de una charla introductoria, contribuye a la comprensión así como a desarrollar un sentimiento muy valorado de relación entre los artista y el público.

El segundo[2] estudia la experiencia del concierto desde el punto de vista de la orquesta y del de los asistentes y sus interacciones, con el fin de extraer consecuencias acerca del atractivo de asistir a los conciertos de música clásica y su papel en las vidas del público actual y del potencial.

La inauguración de la nueva sede de la Philharmonie de París ha puesto de relieve su objetivo de reapropiación de la música por parte del público http://www.lemonde.fr/culture/article/2015/01/08/laurent-bayle-la-philharmonie-se-veut-un-lieu-de-reappropriation-de-la-musique-par-le-public_4551903_3246.html#5lex5QJ1mf5qOe7O.99

Y de tender puentes hacia barrios periféricos, en todos los sentidos, objetivo de especial interés en la presente situación francesa, después del atentado terrorista de Charlie Hebdo. La Philharmonie posee una valiente política de precios para jóvenes, en todas las zonas. http://www.nytimes.com/2015/01/14/arts/music/a-concert-hall-in-paris-aims-to-bridge-divides.html?ref=international

En España existen interesantes ejemplos de nuevos enfoques con diversos agentes, con el acento en profundizar, y no banalizar, la experiencia del concierto http://www.cndm.mcu.es/ciclo/bach-vermut.

[1] “New Audiences for Classical Music: The Experiences of Non-attenders at Live Orchestral Concerts”, Melissa C. Dobson, University of Sheffield, UK, Journal of New Music Research, 2010, Vol. 39, Nº 2.

[2] “Understanding the orchestral concert experience from player and listener perspectives Stephanie” E. Pitts, Melissa C. Dobson, Kate Gee and Christopher P. Spencer University of Sheffield, UK, Participations. Journal of Audience&Reception Studies. Vol. 10, Nº 2, Noviembre 2013.

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El público de la Cultura. Evolución, Motivaciones y Barreras

Francesca Minguella — Thu, 19 Mar 2015 16:07:26 +0000

La creación de público es una de las principales preocupaciones de las instituciones culturales. El objetivo es la fidelización de su público, el paso de visitante o espectador ocasional a “usuario” habitual. Tal fidelización posee implicaciones adicionales, personales y sociales. “Far from being isolated from ordinary experience, the arts, through their communicative power, enhance individual engagement with the world in ways that have both personal and public benefits. We even suggest that these effects are instrumental in that they can open people to life and create the fabric of shared values and meanings that improves the public sphere.”[1]

La estadounidense Wallace Foundation lleva quince años dedicada a la labor de analizar y crear públicos para la Cultura[2]. Los públicos considerados son los que se dirigen a las denominadas «benchmark arts activities», que son aquéllas cuyo comportamiento ha sido recogido a lo largo del tiempo[3].

jazz
música clásica
ópera
musicales
teatro
ballet
museos y galerías

Se observa una continuada disminución desde el año 1992, que se considera debida a:

La reducción en la educación cultural y artística
Los cambios demográficos
La competencia por el tiempo libre
El “boom” de las nuevas tecnologías

Lo que está sucediendo es que internet está cambiando la forma como consumimos, compartimos y creamos contenidos y experiencias culturales. Ello abre un nuevo campo de posibilidades a las instituciones culturales que, sin embargo, representan un coste adicional. Las instituciones deben buscar un equilibrio entre la ambición y el pragmatismo en sus decisiones sobre inversiones en medios digitales, puesto que el actual modelo de negocio no garantiza ingresos directos adicionales[4], lo cual puede cambiar en otro posible modelo de negocio[5].

El objetivo es atraer a la denominada “missing audience”, el público “perdido” o «interesados no asistentes», aquéllos que, interesándose por el arte y la Cultura, no llegan a participar[6]. Es el análisis de las motivaciones y las barreras a la participación el que centra la atención[7], se pasa de los comportamientos observados a las motivaciones que rigen tales comportamientos, por qué la gente no asiste o por qué ni siquiera se interesan. Las respuestas a estas preguntas suministrarán información vital para que las instituciones culturales puedan evolucionar y adaptarse para satisfacer los intereses, gustos y preferencias de un nuevo público.

La participación en la Cultura posee importantes implicaciones en la vida cívica. Los lectores y los participantes en las actividades culturales muestran una participación del doble de la población en general en las actividades de voluntariado[8]. Frente a ello existe una tendencia que pone el acento exclusivamente en el aspecto individual de emoción, “… ese sentimiento hedonista tan poco solidario, que aflora especialmente en épocas de vicisitud…“, contra el que reacciona, entre otros, el movimiento de Humanismo Solidario[9].

Las consecuencias económicas deben ser, lógicamente, también consideradas[10].

[1] Gifts of theMuse, Reframing the Debate About the Benefits of the Arts , Kevin F. McCarthy | Elizabeth H. Ondaatje, Laura Zakaras, Arthur Brooks, RAND Corporation / Wallace Foundation, 2004.

[2] THRIVING ARTS ORGANIZATIONES, THRIVING ARTS. What We Know About Building Audiences for the Arts and What We Still Have to Learn, Wallace Foundation, 2014.

[3] http://news.artnet.com/art-world/why-falling-arts-attendance-has-major-implications-for-the-us-economy-218831?utm_campaign=artnetnews&utm_source=011415daily&utm_medium=email

[4]Digital Audiences: Engagement with arts and culture online, MTM London, 2012.

[5] “Museums should make time for slower digital experiences”, Danny Birchall, digital manager at Wellcome Collection, The Guardian, Culture professionals network, Friday 23 January 2015 11.00 GMT Last modified on Thursday 5 February 2015 09.51 GMT, http://www.theguardian.com/culture-professionals-network/2015/jan/23/museums-slower-digital-wellcome-collection-mindcraft

[6] When Going Gets Tough: Barriers and Motivations Affecting Arts Attendance, NEA, 2015.

[7] Measuring Cultural Engagement:. A Quest for New Terms, Tools, and Techniques, Summary of a Joint Research Symposium titled “Measuring Cultural Engagement amid Confounding Variables: A Reality Check”, held at the Gallup headquarters in Washington, DC, June 2–3, 2014. Co-sponsored by the National Endowment for the Arts and the Arts & Humanities Research Council’s Cultural Value Project.

Motivations Matter FINDINGS AND PRACTICAL IMPLICATIONS OF A NATIONAL SURVEY OF CULTURAL PARTICIPATION, Urban Institute & Wallace Foundation, 2005.

[8] Art-Goers in Their Communities: Patterns of Civic and Social Engagement, NEA Research Note #98October 2009.

The Arts and Civic Engagement: Involved in Arts, Involved in Life – See more at: http://arts.gov/publications/arts-and-civic-engagement-involved-arts-involved-life-0#sthash.uOUrLfPJ.dpuf, 2006 reprint 2007.

Fusing Arts, Culture and Social Change, Holly Sidford, NATIONAL COMMITTEE FOR RESPONSIVE PHILANTHROPY, 2011.

[9]http://www.notodo.com/citas/manifiesto/6871_humanismo_solidario_la_palabra_como_herramienta_social.html

[10] http://news.artnet.com/art-world/why-falling-arts-attendance-has-major-implications-for-the-us-economy-218831?utm_campaign=artnetnews&utm_source=011415daily&utm_medium=email

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Evolución de las alianzas. Impacto de la tecnología

Francesca Minguella — Wed, 19 Mar 2014 16:41:38 +0000

Las alianzas empresa-institución cultural han evolucionado con las nuevas tecnologías Internet ha modificado la forma como se produce, distribuye, consume e intercambia la Cultura. Es también en la red donde con frecuencia se dirime la reputación de las empresas. Y la red posibilita, junto con la interactividad y la co-creación, la transparencia que los posibles financiadores de la Cultura exigen. El crowdfunding es el ejemplo paradigmático, pero no el único.

En las nuevas alianzas las empresas tecnológicas son líderes, pero no exclusivas. Posibilitan las dos formas de aportación favoritas de las empresas: en especies y en dedicación del personal, que suele desarrollarse creativamente. En algunos casos, estas alianzas pueden dar lugar a iniciativas atractivas para los inversores de «seed capital» que pueden tomar el relevo de unos fondos públicos menguantes.

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Colaboración con la Fundación Lázaro Galdiano

Francesca Minguella — Wed, 19 Mar 2014 12:48:23 +0000

La Fundación Lázaro Galdiano y Arts Partners (pARTnerS) pusieron en marcha en 2013 un proyecto conjunto, “Arte y Empresa”, que complementa la dedicación de la fundación y el museo al coleccionismo privado y que se corresponde también con los objetivos de la asociación Cultura y Alianzas, heredera de las actividades de Arts Partners.

Este programa viene a llenar un vacío existente en España en cuanto al coleccionismo corporativo y las múltiples y fructíferas relaciones que pueden establecerse entre el mundo de la empresa y el Arte. Las acciones de las empresas en Artes Visuales ocupan, junto con la Música, los primeros lugares del ranking, tanto en España como en los países que nos son próximos. Sin embargo en España no existe una institución de apoyo y fomento, como las de estos países.

También complementa el trabajo realizado por las otras dos instituciones existentes en España: Fundación Arte y Mecenazgo y Asociación de Coleccionistas Privados de Arte Contemporáneo 9951, que no se dirigen al coleccionismo de empresa.

Con el material que va apareciendo en la web se crea un elemento de continuidad entre las sucesivas jornadas anuales que hará que éstas resulten más provechosas. La primera de ellas tuvo lugar el día 3 de octubre de 2013, la segunda el día 16 de octubre de 2014, la tercera el día 22 de octubre de 2015, la cuarta el día 18 de octubre de 2016, siempre en la sede del Museo. http://www.flg.es/conferencias#.XIODlMBKjDe

Enlaces de interés:

http://www.ft.com/intl/life-arts/collecting

http://www.corporateartbrief.com

www.9915.es

https://www.iaccca.com/home.html

Asimismo se ha publicado un número especial de la revista Goya dedicado al coleccionismo.

http://museolazarogaldiano.wordpress.com/2014/01/13/revista-goya-345-coleccionismo-imagenes-resumenes-ingles/

La revista se presentó en Barcelona en la Galeria Artur Ramon, en un acto que contó con la colaboración de Henri Abelé, la marca de champagne de Freixenet.

I Jornadas “Arte y Empresa”

Jueves 3 de octubre de 2013

Arte y empresa: un mismo combate

Numerosas empresas se han introducido en el mecenazgo cultural a través del coleccionismo artístico. La adquisición de obras de arte bien para contribuir a la construcción de la marca de la empresa, o bien para la generación de espacios propios para el disfrute artístico y el fomento de la creatividad, así como la colaboración con los propios artistas, es cada vez más parte de la política empresarial actual.

Sin embargo, existe un vacío en la difusión e intercambio de ejemplos de buenas prácticas en esta actividad generadora de Cultura. Por eso, Art Partners y el Museo Lázaro Galdiano, para el cual el coleccionismo es su marca de identidad, han unido sus esfuerzos para crear esta Jornada dedicada al debate y al estudio del coleccionismo empresarial y las distintas formas de colaboración entre Arte y empresa, con el fin de que sirvan como referencia para su impulso.

PROGRAMA

10 h. | El arte como input de la creatividad empresarial y la imagen de marca

Participan:

Círculo Fortuny: Sheila Loewe, Presidenta de la Fundación Loewe
Illycaffè Internacional: Anna Adriani, Directora de Comunicación
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte: Faustino Díaz, Subdirector General de Promoción Industrias Culturales y Mecenazgo
Modera: Francesca Minguella, Presidenta de Art Partners

Pausa café: Punto Illycaffè

12 h. | Empresas con espacio expositivo propio y su dinamización con distintos programas

Participan:

Museo Würth (La Rioja): Silvia Lindner, Directora
Fundación Telefónica: Laura Fenández Orgaz, Responsable de Actividades Culturales
Museo de Arte Contemporáneo Gas Natural Fenosa (A Coruña): Carmen Fernández Rivera, Directora
Modera: Elena Hernando, Directora Gerente de la Fundación Lázaro Galdiano

17 h. | Agentes en la promoción del Arte

Participan:

Chema Madoz, Artista
Asociación de Coleccionistas privados 9915: Jaime Sordo, Presidente
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte: Begoña Torres, Subdirectora General de Promoción de las Bellas Artes
Modera: Amparo López, Conservadora Jefe de la Fundación Lázaro Galdiano

Un proyecto de:

Con la subvención de:

Con la Colaboración de:

II Jornadas “Arte y Empresa”

Jueves 16 de octubre de 2014

Organismos y medidas de fomento y apoyo a la relación Arte – Empresa

El Museo Lázaro Galdiano y Cultura y Alianzas unen sus esfuerzos por segundo año consecutivo para celebrar unas jornadas en torno al tema de la relación entre el Arte y las empresas, este año dirigiendo la mirada a lo que ocurre también fuera de nuestras fronteras.

Este año se presentan las políticas y los agentes que desde algunos estados europeos están actuando en pos del fomento de la implicación de las empresas en la Cultura, el Arts Council británico, y la Mission du Mécénat francesa. Junto con ARCOmadrid ilustrarán el tema sobre que centra el debate de esta jornada.

PROGRAMA

10 h. | INAUGURACIÓN DE LA JORNADA por Faustino Díaz Fortuny, Subdirector General Promoción de Industrias Culturales y de Mecenazgo del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.

10:30 h. | EL EJEMPLO DEL REINO UNIDO

Ponente: Clare Titley, Director of philanthropy and South West, en el Arts Council England
Presenta: Elena Hernando, Directora Gerente de la Fundación Lázaro Galdiano

Pausa café. Punto-café ofrecido por Illycaffè

12 h. | EL EJEMPLO DE FRANCIA

Ponente: Karim MAATOUG, chargé de mission de laMission du Mécénat
Presenta: Francesca Minguella, Presidenta de Arts Partners

17 h. | LA FERIA ARCOMADRID. MESA REDONDA

Ponentes: Carlos Urroz, Director de ARCO, Andrés Aberasturi (Director General de Pelonio) y Miguel Milán (Brand manager de Ron Barceló)
Presenta: Amparo López, Conservadora Jefe de la Fundación Lázaro Galdiano

19 h. | CLAUSURA DE LA JORNADA por Begoña Torres, Subdirectora General de Promoción de las Bellas Artes, Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.

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Un proyecto de:

Con la subvención de:

Con la Colaboración de:

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Hacia la salida de la crisis

Francesca Minguella — Tue, 18 Mar 2014 17:12:59 +0000

Numerosos signos de la economía de diversos países apuntan hacia una salida de la presente y duradera crisis económica. En España esta sensación positiva se ve lógicamente refrenada por la dura realidad. Pero es lógico que los gobernantes y prescriptores responsables la glosen con el fin de despertar los keynesianos “animal spirits” que desencadenen la toma de decisiones de individuos, empresas e instituciones que coloque la economía en la senda de la recuperación.

Recuperación llena de interrogantes acerca de sus características. Si durante la crisis se ha hablado de que se habitaba en un “territorio inexplorado»en el sentido de que no existían referentes para las nuevas condiciones, o que se navegaba hacia un “continente invisible”, del que no se sabía nada, estas características se mantienen en la deseada recuperación.

La Cultura y su financiación mixta no escapan a estos interrogantes. Y estaría bien que el sector cultural no mostrara en esta etapa la falta de previsión, de flexibilidad y de imaginación para el diseño de medidas propias que ostentó en el inicio de la crisis y que con toda seguridad ha agravado ésta y desprestigiado el sector calificado, precisamente, como creativo. Sería suicida pensar en la recuperación como un “retorno al pasado” anterior a la crisis.

En Estados Unidos, país dinámico y sobre todo optimista, consideran que ya han superado el período de crisis. Los fondos empresariales hacia la Cultura ya se han recuperado de su bache. Y la radiografía que presentan resulta del mayor interés.

Sobre el papel y las alianzas del sector cultural:

http://www.americansforthearts.org/by-program/reports-and-data/legislation-policy/national-arts-policy-roundtable/2012-leveraging-the-remake-the-role-of-the-arts-in-a-shifting-economy

Evolución de los fondos destinados a la Cultura por las empresas:

http://www.americansforthearts.org/sites/default/files/pdf/2013/by_program/reports_and_data/research_reports/business_support_2013.pdf

El lugar de la Cultura en el total de la filantropía:

http://www.americansforthearts.org/sites/default/files/pdf/get_involved/advocacy/research/2014/private_giving14.PDF

El estudio del período 2009-2012:

http://www.partnershipmovement.org/news/p/the-2013-bca-national-survey-of-business-support-for-the-arts/

Una interesante iniciativa público-privada iniciada por la Ford Foundation durante la crisis y orientada a la mejora de los barrios mediante el Arte, a la cual se han unido otras fundaciones y empresas así como agencias y departamentos públicos:

http://www.artplaceamerica.org/about/

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Sectores

Francesca Minguella — Tue, 18 Mar 2014 11:58:58 +0000

FOTOGRAFÍA

http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Mecenat/Rencontres/Les-jeudis-du-mecenat2/Mecener-la-photographie

HISTORIA DEL ARTE

http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Mecenat/Rencontres/Les-jeudis-du-mecenat2/Mecenat-et-recherche-en-histoire-de-l-art

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Políticas de empresa

Francesca Minguella — Tue, 18 Mar 2014 11:47:10 +0000

Del grupo Bloomberg:

https://www.bloomberg.com/company/press/london-mithraeum-bloomberg-space-bring-roman-temple-mithras-life-new-cultural-experience-capital/

De la muy activa empresa de nuevas tecnologías Sky:

SkyArtsBuildingInnovativeArtsPartnershipsReport

Y su coherencia con la estrategia de reputación:

prweekspeech. Sky

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De la pertinencia de una fiscalidad favorable. El caso del Patrimonio

Francesca Minguella — Thu, 06 Mar 2014 15:55:59 +0000

Recientemente nos ha visitado, acertadamente invitado por la Fundación Arte y Mecenazgo, Alfred Pacquement, actualmente Director Honorario del Centro Pompidou y de larga trayectoria en la vida artística francesa y especialmente en dicho Centro, en la gestión del cual ha podido beneficiarse de las ventajas de la alabada ley de 2003. Esta visita nos ha puesto los dientes largos, y realimentado nuestras tendencias afrancesadas, a todos los que creemos que las realizaciones del mecenazgo cultural en España (“Dios, qué buen vasallo…”) merecerían un trato más generoso por parte de la Hacienda pública.

Pero con frecuencia los españoles olvidamos el paralelismo entre nuestro país e Italia, evidente en tantos aspectos. Y también Italia posee un trato fiscal muy generoso con el mecenazgo empresarial, que capacita a éste para hacerse cargo de la rehabilitación de conjuntos monumentales que son tan simbólicos de Italia como base de su industria turística.

http://elpais.com/elpais/2014/01/08/icon/1389179342_430672.html

American Express ya descubrió, en los años 90 del pasado siglo, la importancia de ligar su imagen al patrimonio icónico de cada lugar, como la Estatua de la Libertad de Nueva York o el Arco de Triunfo parisino, facilitando la financiación de estas operaciones mediante un brillante ejercicio de “marketing con causa” con los poseedores de sus tarjetas.

El patrimonio histórico es también uno de los principales activos de nuestro país y base igualmente de gran parte de nuestro atractivo turístico, otro elemento a favor de pedir un trato fiscal adecuado, que con toda seguridad se vería velozmente compensado. Y para el cual podrían movilizarse los sectores que se benefician del negocio turístico. En San Francisco, su vibrante vida cultural se alimenta en gran medida de una tasa hotelera existente desde los años 60 del pasado siglo.

www.sfgfta.org

La ley francesa de 2003, con su generoso trato pero también, y quizás sobre todo, con el tejido de complicidades que Mission Mécénat ha sabido establecer con agentes y prescriptores, asegura también la conservación y rehabilitación del patrimonio de menor envergadura, el de proximidad, con la labor de la Fondation du Patrimoine.

http://www.fondation-patrimoine.org/fr/national-0/actualites-3/detail-2013-une-annee-exceptionnelle-pour-la-fondation-du-patrimoine-2490%5D

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La Orquesta Sinfónica Freixenet de la Escuela Superior de Música Reina Sofía

admin — Tue, 26 Feb 2013 23:47:45 +0000

Foto: Presentación de la Orquesta Sinfónica Freixenet de la Escuela Superior de Musica Reina Sofía en el Gran Teatre del Liceu de Barcelona.

1. PRESENTACIÓN

La Fundación Albéniz creó la Escuela Superior de Música Reina Sofía en Madrid en 1991 con el propósito de dotar a España de un centro de alta formación profesional dirigido a los jóvenes músicos de talento. De esta forma, se puso fin a la necesidad de que los mejores artistas españoles tuvieran que abandonar el país para recibir la enseñanza superior que necesitaban.

La Escuela admite alumnos de cualquier parte del mundo pero tiene especial compromiso con la promoción de los jóvenes procedentes de España, Portugal y del área latinoamericana, compensando las carencias de esos países en el ámbito de la educación.

En los primeros pasos del proyecto, así como en la selección del profesorado, se contó con el asesoramiento de grandes maestros tales como Yehudi Menuhin, Mstislav Rostropovich, Daniel Barenboim, Zubin Mehta y Alicia de Larrocha, que pertenecieron o forman parte del Comité Académico y del patronato de la Escuela además de actuar como activos asesores de las cátedras, y con la colaboración de Federico Sopeña y Enrique Franco, figuras claves de la cultura musical española del siglo XX.

Los recursos económicos no pueden ni deben ser un condicionante para que los jóvenes con capacidad reciban una educación de alto nivel. La Escuela ha creado un modelo de mecenazgo vinculado a algún tipo concreto de las actividades que desarrolla. Los mecenas se integran como “compañeros de aventura” con el firme propósito de mejorar la sociedad a través del arte, pero no como una simple donación, sino comprometiéndose en sus objetivos, creyendo y participando en ellos. Una de las contrapartidas más valoradas es la organización de conciertos. Con ellos, nuestros alumnos ganan en experiencia artística y el mecenas rentabiliza su presencia en un proyecto de renovación pedagógica.

La empresa Freixenet, con bodegas de vinos y cavas, lleva años formando parte de las empresas líderes del sector vitivinícola español. Es una de las marcas renombradas españolas en el mundo y exporta el 65 por ciento de su producción. Aparte de sus bodegas en la comarca barcelonesa del Penedès, posee bodegas en Francia, Estados Unidos, Argentina, Australia, México y Chile. Su actual Presidente de Honor, José Ferrer, presidió la empresa durante años. Entre otros galardones, le fue concedido el Premio Juan Lladó, por su mecenazgo de la Cultura.

Entre las actuaciones de Freixenet internacionalmente, destaca su mecenazgo en el museo MOMA de San Francisco. El MOMA de San Francisco fue una experiencia nueva para Freixenet, puesto que era la primera vez que realizaba un importante mecenazgo en el extranjero, cumpliendo el deseo del Consejo presidido por José Ferrer, de revertir a la sociedad parte de los frutos obtenidos de ella.

El mercado americano ha sido para Freixenet uno de los más importantes y en ocasiones incluso el primer mercado en el exterior. Coincidió ese mecenazgo con la consolidación de la bodega californiana de Freixenet, Gloria Ferrer, en el valle de Sonoma. El arquitecto del MOMA creó una etiqueta especial MOMA San Francisco para la inauguración que tuvo una gran acogida y aportó notoriedad a Gloria Ferrer. Del MOMA obtuvo el “know now” de lo que deberían ser las posibles contrapartidas comerciales y de imagen de un mecenazgo. Por otro lado, el “spot” publicitario de Freixenet, cada año en la época de Navidad, es un hito de la producción audiovisual y siempre se encarga a directores y artistas reconocidos. Han utilizado en repetidas ocasiones sus mecenazgos con el Liceo y el Palau, en Barcelona, aprovechando sus marcos incomparables como platós excepcionales y como teatros únicos para el estreno de las campañas ante los medios de comunicación.

También en el ámbito musical, el Liceo de Barcelona, es una de las entidades de mecenazgo más queridas y antiguas de la empresa. José Ferrer, ha formado parte del patronato hasta el año 2012, ocupando durante años la vicepresidencia. Para el departamento de comunicación de Freixenet ha supuesto, además de un orgullo, una fuente de posibilidades de relaciones públicas con un entorno comercial y la presencia de sus elaborados en todas las ocasiones en las que el Liceo ofrecía cócteles. Sin duda, una contraprestación publicitaria cualitativa.

La excelente relación de de José Ferrer con Dña. Paloma O’Shea propició iniciar el mecenazgo de Freixenet con la Fundación Albéniz, en 1995. Empezó con la Cátedra de Cámara y actualmente es la Orquesta Sinfónica de la Escuela Superior de Música Reina Sofía, que ha proporcionado múltiples ocasiones para las relaciones públicas en sus actuaciones.

Freixenet forma parte del proyecto de la Escuela Superior de Música Reina Sofía desde 1995 cuando asumió la titularidad de la Orquesta de Cámara, dirigida por José Luis García Asensio. En el curso 2007/2008, Freixenet vinculó su mecenazgo a la Orquesta Sinfónica de la Escuela que se presentó en el Teatro del Liceo ese mismo curso académico bajo la dirección de su Director y Profesor Titular Antoni Ros-Marbà. El prestigioso director y pianista Daniel Barenboim es el Asesor del área de Orquestas de la Escuela.

La Orquesta Sinfónica Freixenet de acuerdo con la filosofía de la Escuela, asume dos proyecciones que son complementarias en la formación de sus alumnos, la docente y la artística. De esta manera, por una parte, los alumnos reciben una exhaustiva preparación en práctica orquestal, ensayos por filas y lectura a primera vista, en la serie de Lecciones Magistrales que se organizan cada curso académico y que son abiertas al público. Y por otra, los jóvenes músicos de la Escuela suben asiduamente a los escenarios actuando ante el público y empiezan a dar los primeros pasos en su carrera artística antes de completar su aprendizaje en la Escuela. La vida artística se materializa en dos giras anuales, una de ellas inaugura el Encuentro de Música y Academia de Santander. El creciente número de destinos profesionales en orquestas nacionales y de otros países de los jóvenes músicos formados en la Escuela y en las filas de nuestras orquestas da cuenta de la labor llevada a cabo.

Rudolf Barshai, Luciano Berio, Péter Csaba, Sir Colin Davis, Peter Eötvos, Leon Fleisher, Enrique García Asensio, Miguel Ángel Gómez Martínez, James Judd, Zoltán Kocsis, Stefan Lano, Jesús López Cobos, Lorin Maazel, Jaime Martín, Zubin Mehta, Juanjo Mena, Yehudi Menuhin, Zoltan Nagy, Víctor Pablo, Jordi Savall, Hansjörg Schellengerger, Peter Rundel, Maximiano Valdés, Támas Vásáry, y Joseph Wolfe, han dirigido las Orquestas de Cámara y Sinfónica Freixenet.

2. BENEFICIOS MUTUOS DE LA ALIANZA

1. Beneficios de reputación

Empresa:

• Comunicación de los valores y la imagen de la empresa
• Alineamiento de la empresa con la imagen de una institución cultural con valores similares y una elevada reputación y buen perfil público.
• Ser percibida como una organización que apoya la Cultura y las Artes.
• Aparecer como un socio de la Cultura innovador.
• Dar el nombre de la empresa a salas de museos o a actividades culturales y educativas.
• Mejorar el posicionamiento como buen ciudadano corporativo.
• Mejorar el posicionamiento como sostén de la comunidad cultural, lo que posibilita nuevas relaciones, tanto en el campo empresarial como en el cultural.
• Mejora de la reputación y del goodwill con el conjunto de stakeholders.
• Consolidación de la reputación.

Institución cultural:

• Asociación con los valores de la empresa.
• Mejora de su reputación, como una organización cultural capaz desde el punto de vista de las empresas.
• Mostrarse capaz de facilitar oportunidades profesionales y de visibilidad de marca.
• Mejora de su reputación frente al gobierno, los apoyos privados y la comunidad en su conjunto.
• Consolidación de su reputación como líder cultural local.

2.BENEFICIOS DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Empresa:

• Posicionamiento de la empresa en el mercado, por la potente posición de la institución cultural a la que se
asocia.
• Fortalecimiento de la marca.
• Introducción en nuevos ámbitos o regiones.
• Diferenciación de la marca.
• Desarrollo de nuevos productos o servicios.
• Presentación de nuevos productos y servicios.
• Introducción en los actos de la alianza.
• Cobertura positiva en los medios.
• Aparición en relación con noticias de actividades originales e innovadoras.
• Aparición en los medios de comunicación de todo tipo (web, Newletter, material para los “Amigos”, etc.) de la institución cultural.
• Ser citada verbalmente y tomar la palabra en los actos públicos de la institución cultural.
• Establecimiento de relaciones distintas con sus clientes.
• Conseguir declaraciones de artistas y prescriptores.
• Creación de conexiones emocionales.
• Aumento de las ventas.

Institución cultural:

• Posibilidad de mostrar a la comunidad empresarial los beneficios de una alianza con las instituciones culturales, consiguiendo nuevos patrocinios o alianzas.
• Conseguir fama como creadora de actividades innovadoras que atraen la atención.
• Cobertura positiva en los medios.
• Utilización de los instrumentos de comunicación de la empresa para darse a conocer a nuevos públicos.
• Aparición en los folletos, felicitaciones de Navidad, web, etc. de la empresa, con su logo o sus realizaciones.
• Publicitación de otras actividades en los medios de la empresa.
• Atracción de nuevos y diversos públicos.
• Posibilidad de llegar a nuevos públicos, mediante la venta de entradas a través de los canales de distribución de la empresa.

3. BENEFICIOS DE NETWORKING Y HOSPITALIDAD CORPORATIVA

Empresa:

• Atraer la atención de la comunidad en que opera.
• Estrechar relaciones entre la empresa y la comunidad en que opera.
• Establecer relaciones con políticos y representantes de la sociedad civil.
• Establecer relaciones con los clientes, con otros patrocinadores y con los artistas.
• Acceder a nuevos y reputados espacios para la hospitalidad corporativa.
• Crear experiencias memorables en hospitalidad corporativa.
• Presencia de los artistas en actos corporativos y en actividades culturales innovadoras propias.

Institución cultural:

• Estrechar relaciones entre la institución y la comunidad en que opera.
• Entrar en contacto con nuevos potenciales patrocinadores o socios y con políticos, utilizando los contactos de la empresa y las oportunidades de las visitas o representaciones
privadas.

4. BENEFICIOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO Y DEL PERSONAL

Empresa:

• Fortalecer las bases del negocio.
• Promover el orgullo, la moral, la satisfacción y el compromiso del personal.
• Facilitar al personal y sus familias nuevas experiencias culturales, estéticas y educativas.
• Atraer y fidelizar empleo cualificado.
• Utilizar los canales internos de comunicación.
• Hacer que el personal sienta como propia la alianza cultural.
• Organizar competiciones en el entorno de la alianza.
• Organización de visitas o representaciones privadas.
• Se ofrecen entradas gratuitas para el personal.
• Formar parte de los “Amigos” de la institución cultural a precios especiales.
• Posibilidad de colaboración con el personal y los artistas de la institución.
• Ocasión de conocer a artistas e intelectuales.
• Asistencia a ensayos.

Institución cultural:

• Fomentar la satisfacción y el compromiso del personal
• Aumentar la venta de entradas al ser conocidos a través de la alianza.
• Posibilidad de entrar en el mercado de encargos de empresas y de ampliar los horizontes de sus artistas.
• Posibilidades de “mentoring” con las empresas (en ambos sentidos).

5. BENEFICIOS DE IMPLICACIÓN EN LA COMUNIDAD EN QUE SE OPERA Y SOSTENIBILIDAD

Empresa:

• Mostrar el deseo de devolver a la sociedad lo que de ella se recibe.
• Transmitir un mensaje de empresa que se preocupa por la vitalidad cultural y la por la formación de los jóvenes.
• Facilitar el acceso del público a experiencias culturales de calidad.
• Mejorar la calidad de vida de la población, especialmente en áreas menos avanzadas.
• Fortalecer la economía local.
• Diferenciar un entorno comercial o de negocios.
• Vía de entrada para nuevas alianzas en el mundo de la Cultura.

Institución cultural:

• Ampliar la comprensión de las Artes por la sociedad.
• Suministrar un modelo para otras instituciones culturales.
• Conseguir que los prescriptores comprendan la importancia de las alianzas entre empresas e instituciones culturales
• Creación de programas educativos.
• Fortalecer el desarrollo local y el crecimiento del público
Mejorar el reconocimiento e independencia económica de los artistas.
• Posibilidad de reducir los precios de las entradas, ampliando el público.

6. BENEFICIOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS

Empresa:

• Utilización de la imagen y las realizaciones de la institución cultural en su material de comunicación.
• Creación de eventos distintivos y eficientes en coste.
• Posibilidad de acceder a nuevos canales de distribución, de la propia institución cultural o de sus patrocinadores
y socios.
• Aumento de ventas.

Institución cultural:

Financiación
• Puede facilitar nuevas actividades innovadoras y accesibles.
• Obtención de aportaciones en especie y en forma de consultoría.
• Posibilidad de reducir el precio de las entradas.
• Posibilidad de ampliar su mercado en el del regalo institucional del socio empresarial .
• Renovación del acuerdo más allá del período inicialmente acordado.

7. PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN, DE CADA UNA DE LAS PARTES Y CONJUNTAS

Objetivos consensuados
• Importancia de la concordancia en los valores de ambas marcas.
• Objetivos establecidos por escrito e incorporados en los planes corporativos de ambas organizaciones: contraprestaciones a convenio.
• Establecimiento de líneas de comunicación.
• Formales y también informales, en los propios actos culturales.
• Cláusulas contractuales de contactos periódicos.
• Posibilidad de descubrir nuevas oportunidades de colaboración.
• Asegurarse de que los beneficios alcanzan al conjunto de ambas organizaciones.
• Reuniones periódicas con este objetivo.
• Evaluación de los resultados en relación con lo establecido.
• Constatación de que no se hubieran obtenido sin la alianza.
• Realización de estudios cuantitativos y cualitativos.

Realización de encuestas (la evaluación de la Escuela se realiza de manera continua)
• Al público.
• A los prescriptores.

Informe anual detallado, para el nivel ejecutivo más alto
• Actividades contempladas.
• Actos clave.
• Marketing y Publicidad.
• Cifras de público.
• Estudio de mercado, no.

Revisión anual
• Introducción de las modificaciones necesarias.

Marzo 2012

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