Hacer una propuesta
La propuesta es un documento comercial que servirá para vender la alianza. Debe ser sucinta, de no más de tres páginas que contengan la información concreta necesaria para la empresa, y escrita de manera que pueda entenderse fácilmente en poco tiempo.
Su contenido debe focalizarse en los perfiles concordantes de ambas organizaciones, con un breve pero vibrante resumen acerca de la organización cultural basado en su perfil y en su valor para la comunidad en que opera.
La propuesta detalla la naturaleza de la alianza que se propone y los resultados deseados por ambas partes. Establece los beneficios del plan de acción que proporcionará la alianza, basados en las prioridades fijadas en las deliberaciones iniciales con la empresa. La propuesta enumera los beneficios – en dinero o en especies – que la organización busca a cambio.
El material adicional puede incluir el plan de marketing de la organización cultural, estudios de mercado y de su público objetivo, indicadores de los resultados de la alianza y calendarios. La presentación de los representantes clave de la organización cultural resulta esencial para que la empresa pueda elegir los interlocutores convenientes para las deliberaciones futuras.
Valoración de los beneficios
Muchas organizaciones encuentran que lo más difícil es poner un precio a los beneficios que ofrecen, bien cargando demasiado poco sin recordar lo mucho que el beneficio ha costado a la organización, o sobrecargando de manera poco realista, creyendo que la compañía a la que se dirigen es muy rica y que los beneficios ofrecidos son únicos.
No tendría ningún sentido una alianza que hiciera perder dinero a la institución cultural. Todos los productos y servicios poseen un valor monetario y el precio aplicado debe reflejar lo que valen los beneficios.
El precio de los beneficios no debe regirse por la cantidad de dinero que necesite la organización, sino por el valor efectivo de los beneficios en el mercado abierto. Debe considerarse cuánto costarían estos beneficios si se adquirieran comercialmente y luego debe calcularse cuánto le cuesta a la organización obtenerlos. Así es como puede obtenerse un margen de beneficio. Un sistema de costes transparente, con una base evidente, será bien considerado por los encargados de los presupuestos. La mayoría de elementos pueden tener fijado un precio: entradas, hospitalidad, tiempo del personal, administración, viajes y costes legales. Esto suministra una base firme para la negociación. Dados los hechos, el socio puede decidir cuánto puede permitirse pagar la empresa. Con el fin de que pueda establecerse un eficiente sistema de pagos, vale la pena informarse acerca del límite de pago permitido al centro de coste relevante, sin que deba solicitarse la aprobación de un nivel superior.
Los presupuestos deben ser aceptados antes de que tenga lugar la actividad a que se refiere la alianza. Una política de “ninguna sorpresa” resulta esencial cuando se hallan en juego dinero y relaciones.
