Gestión
En la gestión de la alianza es importante confeccionar un plan de gestión, asegurarse antes de comprometerse y trabajar en construir una relación que será la base de una alianza fructífera.
Desarrollo de un plan de gestión de la alianza
Una de las primeras tareas consiste en confeccionar un plan de gestión de la alianza. Se trata de un documento global que establece lo que la alianza se propone alcanzar, quién es responsable de su marcha, cuándo tendrán lugar los acontecimientos clave y cómo se medirá el éxito. El plan contribuye a que se alcancen las obligaciones contractuales.
Los planes de gestión de la alianza suelen incluir:
• metas y propósitos definidos, con objetivos concretos
• indicadores de resultados medibles, relacionados con los objetivos de cada parte
• plan de entregas, con etapas
• calendario conjunto para el seguimiento y la coordinación de eventos e iniciativas
• agenda de reuniones
• papeles y responsabilidades de cada socio
• factores presupuestarios
La gestión de la alianza debe estar relacionado con los planes de acción y operativos de ambas organizaciones. Es responsabilidad de la organización cultural suministrar periódicamente informes de gestión y de gasto; es responsabilidad del socio empresarial asegurar que los pagos se realicen en los plazos acordados.
Probar antes de comprometerse
Al igual como sucede en todo tipo de relaciones, es mejor asegurarse antes de comprometerse.
A muchas empresas les gusta apreciar una muestra de aquello en que consistirán los beneficios de una relación con una institución cultural, por ejemplo, adquiriendo paquetes diseñados para las empresas e invitando a clientes y personal.
Si esto tiene éxito durante una o dos temporadas, puede que la compañía esté preparada para entrar en una alianza. Si por lo que fuera no funcionara, los posibles socios pueden retirarse sin ninguna dificultad, o quizás elijan probar otra opción.
Una vez se haya acordado una alianza y ésta se desarrolle, se producirá una progresión natural, a medida que aumente el conocimiento y la confianza recíprocos entre los socios.
En una alianza fructífera, ambos socios aportarán nuevas ideas, basadas en el conocimiento de cada una respecto a las necesidades del otro. Una vez más, la comunicación y la capacidad de escuchar son claves. En lugar de rellenar una propuesta con beneficios que nunca se utilizarán, se debe trabajar junto con el otro socio para descubrir qué es lo que realmente atiende a sus necesidades. No hay que dar nada por supuesto. Por ejemplo, una organización cultural podría plantearse organizar encuentros después de un espectáculo, con los artistas y el director. Pero si la representación termina muy tarde, puede que los clientes y el personal de la empresa prefieran irse directamente a casa. Si es así, resultará más conveniente organizar otro tipo de actividades en un momento distinto.
Construir relaciones excelentes
Se ha reiterado numerosas veces a lo largo de esta Guía que las relaciones son la base de una alianza fructífera. Evidentemente, son el factor más importante.
Tres importantes directrices para unas relaciones fructíferas son:
• mantenerse atento y ser flexible
• responder a nuevas necesidades
• comunicarse y reunirse periódicamente
Puede que surjan oportunidades que no se habían previsto y que no formen parte del plan original. Esto abre la posibilidad de añadir valor a la alianza. Si los socios se reúnen con frecuencia para tratar del éxito de la alianza, ambos podrán más fácilmente estar al tanto de cómo marchan las cosas. Quizás suceda que deban ajustarse los beneficios o que deba ponerse énfasis en otras cuestiones distintas.
Las reuniones de revisión pueden implicar:
• medir y subrayar los logros
• identificar problemas y desarrollar soluciones
• identificar nuevas necesidades
• identificar un apalancamiento adicional o nuevas oportunidades de marketing
• sistemas de “tormenta de ideas” para desarrollar la alianza
A través de reuniones internas de gestión, cada una de las organizaciones puede revisar
• gastos y calendario de los mismos
• progreso en relación con el plan operativo de la propia organización
• temas sobresalientes
• ayuda por parte de los ejecutivos senior o implicación del personal
Implicar a la totalidad de la empresa
• Liderazo al máximo nivel
El apoyo de los niveles senior de la organización será siempre una ayuda. En algunas alianzas que implican a grandes empresas, el CEO delega en un ejecutivo senior para que sea una especie de embajador de la alianza dentro de la empresa. Sus cometidos incluyen tomar la palabra en los eventos de la alianza, colocar mensajes en las publicaciones corporativas, etc.
• Nombrar equipos de la alianza
Resulta esencial que se establezcan equipos de la alianza, personas en ambas organizaciones que sean responsables de la gestión de la alianza y que la hagan funcionar. Estos equipos pueden llamarse equipos de gestión conjunta o comisión directiva. Pero aunque sus miembros se hagan cargo de determinadas responsabilidades, debe dejarse claro que todos en la organización tienen un papel. Resulta útil que ambas partes se aseguren que tanta gente de la organización como sea posible sepan acerca de la alianza y de las áreas en que pueden ayudar a la obtención de los beneficios y el desarrollo de la relación.
• Adoptar un enfoque que incluya a la empresa en su totalidad
En muchas alianzas fructíferas, ambas partes adoptan este tipo de enfoque. Ello significa que se anima al personal a todos los niveles y de todas las unidades de negocio y oficinas regionales para que participen y promuevan actividades de la alianza. Uno de los grandes beneficios de este enfoque es que cuanta más gente se implica en la alianza, más fortalecida resulta ésta frente al peligro potencial que representa la marcha de personal clave.
