Seguimiento y evaluación

Una vez se ha firmado el contrato y la alianza ya está vigente, el trabajo no ha hecho más que empezar. Las alianzas fructíferas consisten sobre todo en relaciones, y una alianza requerirá un trabajo continuado que asegure su éxito. Ambas organizaciones deben ser perfectamente conscientes de la carga de trabajo que implica para que resulte fructífera.

Seguimiento de la alianza

El seguimiento de una alianza empresa-institución cultural implica mucho más que mantenerla en mero funcionamiento. Se trata de un proceso que asegure que la alianza produce resultados de manera continuada y, lo que es más importante, que es capaz de crecer y desarrollarse para hacer frente a nuevas exigencias.

Con frecuencia, el acuerdo inicial tiene lugar con un área de la empresa, pero con el transcurso del tiempo, la institución cultural descubrirá maneras de contactar con otras áreas. Probablemente la alianza se inicie focalizada en el marketing o las relaciones públicas, pero puede extenderse a las áreas de recursos humanos, producción o planificación.

Análogamente, en el caso del socio empresarial, la relación puede ampliarse a partir del área de marketing para abarcar otras actividades de la empresa, como los talleres de motivación del personal, talleres creativos para los directivos y el personal, actuaciones o encargos de obra para la asamblea anual de accionistas, y el “networking” en los estrenos e inauguraciones.

Tanto la empresa como la institución cultural se beneficiarán de que la alianza se extienda y difunda por toda la organización, disfrutando ambas partes de una relación a través de diversas áreas. Uno de los beneficios prácticos de que sea así es que la relación se mantiene si cualquiera de los directivos que haya estado en el inicio de la relación deja la organización, puesto que habrán otros, en ambos lados, que entienden sus beneficios, saben manejarla y desean que continúe. Este proceso puede describirse en tres palabras: relaciones, conocimiento, confianza.

El plan de gestión de una alianza establece de manera clara qué es lo que la alianza significa en la práctica. Un equipo de gestión de la alianza se encargará de su supervisión. Dependiendo de la envergadura de la alianza y de su duración quizás puedan haber dos equipos, uno de cada lado, con una interacción directa. La alianza puede ser gestionada por un único equipo, más reducido, si se mueve a una escala más reducida.

Resulta importante para ambas organizaciones que el equipo de gestión incluya personas de diferentes áreas, los cuales pueden reflejar de manera directa los elementos del plan de acción. Algunas grandes empresas dedican un equipo a gestionar sus inversiones culturales.

La gestión de la alianza debe incluir un proceso proactivo de resolución de conflictos, para atajar los temas rápidamente; procedimientos de comunicación para la información formal entre los socios, la información al personal, y la información al exterior, en particular a los media; y una función de coordinación para las actividades en común. Las comunicaciones internas a la empresa resultan de vital importancia para hacer que el personal siga apoyando la alianza, y las comunicaciones externas son esenciales para conseguir una valiosa visibilidad en cuanto a las relaciones públicas.

Las informaciones formales periódicas de la marcha de la alianza, mensuales o trimestrales de acuerdo con la envergadura de la alianza, servirán para medir y poner de relieve los logros alcanzados, celebrar los éxitos, hallar soluciones a los temas que surjan y, lo que es de la máxima importancia, identificar oportunidades adicionales. La información periódica cubrirá temas tales como el gasto y su distribución en el tiempo, los progresos en relación al plan operativo y los temas que merezcan máxima atención.

Gestión

Desarrollo de un plan de gestión de la alianza

Una de las primeras tareas consiste en confeccionar un plan de gestión de la alianza. Se trata de un documento global que establece lo que la alianza se propone alcanzar, quién es responsable de su marcha, cuándo tendrán lugar los acontecimientos clave y cómo se medirá el éxito. El plan contribuye a que se alcancen las obligaciones contractuales.

Los planes de gestión de la alianza suelen incluir:

• metas y propósitos definidos, con objetivos concretos
• indicadores de resultados medibles, relacionados con los objetivos de cada parte
• plan de entregas, con etapas
• calendario conjunto para el seguimiento y la coordinación de eventos e iniciativas
• agenda de reuniones
• papeles y responsabilidades de cada socio
• factores presupuestarios

La gestión de la alianza debe estar relacionado con los planes de acción y operativos de ambas organizaciones. Es responsabilidad de la organización cultural suministrar periódicamente informes de gestión y de gasto; es responsabilidad del socio empresarial asegurar que los pagos se realicen en los plazos acordados.

Probar antes de comprometerse

Al igual como sucede en todo tipo de relaciones, es mejor asegurarse antes de comprometerse.

A muchas empresas les gusta apreciar una muestra de aquello en que consistirán los beneficios de una relación con una institución cultural, por ejemplo, adquiriendo paquetes diseñados para las empresas e invitando a clientes y personal.

Si esto tiene éxito durante una o dos temporadas, puede que la compañía esté preparada para entrar en una alianza. Si por lo que fuera no funcionara, los posibles socios pueden retirarse sin ninguna dificultad, o quizás elijan probar otra opción.

Una vez se haya acordado una alianza y ésta se desarrolle, se producirá una progresión natural, a medida que aumente el conocimiento y la confianza recíprocos entre los socios.

En una alianza fructífera, ambos socios aportarán nuevas ideas, basadas en el conocimiento de cada una respecto a las necesidades del otro. Una vez más, la comunicación y la capacidad de escuchar son claves. En lugar de rellenar una propuesta con beneficios que nunca se utilizarán, se debe trabajar junto con el otro socio para descubrir qué es lo que realmente atiende a sus necesidades. No hay que dar nada por supuesto. Por ejemplo, una organización cultural podría plantearse organizar encuentros después de un espectáculo, con los artistas y el director. Pero si la representación termina muy tarde, puede que los clientes y el personal de la empresa prefieran irse directamente a casa. Si es así, resultará más conveniente organizar otro tipo de actividades en un momento distinto.

Construir relaciones excelentes

Se ha reiterado numerosas veces aquí que las relaciones son la base de una alianza fructífera. Evidentemente, son el factor más importante.

Tres importantes directrices para unas relaciones fructíferas son:

• mantenerse atento y ser flexible
• responder a nuevas necesidades
• comunicarse y reunirse periódicamente

Puede que surjan oportunidades que no se habían previsto y que no formen parte del plan original. Esto abre la posibilidad de añadir valor a la alianza. Si los socios se reúnen con frecuencia para tratar del éxito de la alianza, ambos podrán más fácilmente estar al tanto de cómo marchan las cosas. Quizás suceda que deban ajustarse los beneficios o que deba ponerse énfasis en otras cuestiones distintas.

Las reuniones de revisión pueden implicar:

• medir y subrayar los logros
• identificar problemas y desarrollar soluciones
• identificar nuevas necesidades
• identificar un apalancamiento adicional o nuevas oportunidades de marketing
• sistemas de “tormenta de ideas” para desarrollar la alianza

A través de reuniones internas de gestión, cada una de las organizaciones puede revisar

• gastos y calendario de los mismos
• progreso en relación con el plan operativo de la propia organización
• temas sobresalientes
• ayuda por parte de los ejecutivos senior o implicación del personal

Implicar a la totalidad de la empresa

• Liderazo al máximo nivel

El apoyo de los niveles senior de la organización será siempre una ayuda. En algunas alianzas que implican a grandes empresas, el CEO delega en un ejecutivo senior para que sea una especie de embajador de la alianza dentro de la empresa. Sus cometidos incluyen tomar la palabra en los eventos de la alianza, colocar mensajes en las publicaciones corporativas, etc.

• Nombrar equipos de la alianza

Resulta esencial que se establezcan equipos de la alianza, personas en ambas organizaciones que sean responsables de la gestión de la alianza y que la hagan funcionar. Estos equipos pueden llamarse equipos de gestión conjunta o comisión directiva. Pero aunque sus miembros se hagan cargo de determinadas responsabilidades, debe dejarse claro que todos en la organización tienen un papel. Resulta útil que ambas partes se aseguren que tanta gente de la organización como sea posible sepan acerca de la alianza y de las áreas en que pueden ayudar a la obtención de los beneficios y el desarrollo de la relación.

• Adoptar un enfoque que incluya a la empresa en su totalidad

En muchas alianzas fructíferas, ambas partes adoptan este tipo de enfoque. Ello significa que se anima al personal a todos los niveles y de todas las unidades de negocio y oficinas regionales para que participen y promuevan actividades de la alianza. Uno de los grandes beneficios de este enfoque es que cuanta más gente se implica en la alianza, más fortalecida resulta ésta frente al peligro potencial que representa la marcha de personal clave.

Evaluación

La evaluación es parte esencial del proceso de gestión de una alianza. Permite que ambos socios conozcan hasta qué punto los beneficios acordados son intercambiados, se identifiquen problemas y, si es necesario, se modifique la relación.

Otra consecuencia positiva de la evaluación es que aporta la evidencia de los beneficios que se derivan de la alianza. Al patrocinador o al director de marketing, que necesita convencer a la empresa de que la alianza es valiosa y que merece la pena continuar con ella, le resulta del máximo interés poder disponer de evidencia cuantitativa y cualitativa a presentar a los decisores. Y para la organización cultural, la evidencia de los beneficios de una alianza le servirá como munición adicional cuando busque renovar la relación o atraer a otros socios empresariales.

Se recomiendan los siguientes pasos para el proceso de evaluación:

• ponerse de acuerdo con respecto a objetivos claros y realistas. Éstos incluyen objetivos para cada socio en las áreas de beneficio del plan de acciónobjetivos de la propia alianzaobjetivos para la comunidad
• establecer resultados para cada uno de los objetivos
• ponerse de acuerdo acerca de cómo medir los resultados
• redactar un informe basado en estas medidas
• reunirse periódicamente para revisar los progresos realizados y discutir futuras orientaciones y mejoras

Las siguientes orientaciones son importantes respecto a la evaluación:

• Establecer mediciones de los resultados buscados. Para cada beneficio que se haya acordado, deben haber mediciones concretas ligadas a tal beneficio.
• Incluir mediciones cualitativas y cuantitativas. La mediciones cuantitativas pueden incluir el número de apariciones en los media, el número de personas que han asistido a un evento, o las cifras del personal que ha participado en programas de voluntariado. La mediciones cualitativas pueden incluir informes u opniones del personal acerca de su disfrute de una experiencia cultural.
• Deben ser tenidas en cuenta la valoración formal e informal. Cuando se inicie la alianza, hay identificar en qué momentos los socios evaluarán los progresos en la relación.
• Establecer referencias.
• Revisar periódicamente el proceso de evaluación. Prever poder disponer de tiempo para discutir la evaluación en diversas etapas de la relación (postevento, trimestralmente, anualmente y/o trienalmente. ¿Son los métodos y procesos de evaluación los adecuados? ¿Son las mediciones las correctas? ¿Existen beneficios que no están siendo medidos?
• Introducir cambios basados en la retroalimentación.

A continuación se presentan posibles objetivos y métodos de evaluación que corresponden a cada una de las áreas de beneficio.

Proceden de ejemplos reales de alianzas. Solo se pretende que resulten indicativos, no exhaustivos. En la realidad, cada alianza es distinta de las demás y la evaluación necesita concordar con el contexto concreto de la alianza. Generalmente, las empresas poseen sus propias prioridades acerca de lo que buscan en una alianza, y los métodos de evaluación deben establecerse a su medida.

Beneficios reputacionales

Los posibles beneficios en esta área pueden incluir:

• ser percibida como una empresa buena ciudadana
• consolidar la reputación frente a los stakeholders
• proyectar los valores de la empresa
• extender el ámbito de consideración de la empresa en la sociedad y en sus stakeholders

La reputación no es algo que resulte fácil de medir, aunque recientemente se ha producido una proliferación de índices de reputación. Resulta difícil de demostrar hasta qué punto una alianza concreta haya afectado a la reputación de la empresa.

Posibles métodos de evaluación:

• aparición en los medios: número de artículos, espacio ocupado y valor total
• informes (de visitantes/público/segmentos relevantes del público) que midan las opiniones con respecto a la contribución a la comunidad por parte del socio empresarial
• posición de la empresa en índices de reputación tales como el Dow Jones Sustainability Index • calidad de la aparición en prensa
• calidad de la retroalimentación, en forma de emails y cartas del público
• un cambio de actitudes, reflejado en los media y en el mercado
• comentarios más frecuentes acerca de la empresa y su “licencia para operar”

Beneficios en forma de ventajas en los mercados