Reuniones y negociación
Las reuniones cara a cara con los decisores resultan esenciales para determinar de qué manera puede la institución cultural responder más eficientemente a las necesidades de su socio empresarial. Constituyen una oportunidad para identificar los objetivos de la empresa y para descubrir qué saben acerca de las instituciones culturales.
El proceso de toma de decisiones para distribuir los fondos destinados a patrocinios o alianzas varía entre empresas que buscan diferentes retornos, dependiendo de los objetivos de cada empresa.
Los contactos personales entre la empresa y la institución cultural pueden resultar más importantes que cualquier otro factor, y este es el motivo por el que resulta tan importante introducirse en los círculos de los miembros de los órganos directivos, del personal y de los aficionados. Una clara racionalidad empresarial resulta esencial, pero los contactos personales pueden abrir puertas que conduzcan a una alianza.
La alianza buscará implicar a los decisores de cada una de las unidades de la empresa que tienen relación con las áreas en las cuales la institución cultural ofrece beneficios empresariales, incluyendo relaciones institucionales, marketing y recursos humanos.
Conseguir una reunión
Los miembros del patronato o la junta de la institución cultural o sus simpatizantes, que conocen a personas de la empresa objetivo, pueden ponerse en contacto telefónico con ellas, o escribir en nombre de la institución cultural, solicitando mantener una reunión. Sus movimientos deben ser coordinados por la persona de la institución cultural que gestione la estrategia de la alianza.
Los miembros del patronato o la junta, los empleados o los voluntarios que hayan ayudado a conseguir la cita pueden ser invitados a participar en la reunión.
La estrategia a seguir incluye las siguientes etapas:
• Una carta de una página para presentar la institución, indicar los beneficios que pueden ofrecerse y las sinergias potenciales, y pidiendo una reunión exploratoria.
• Un llamada telefónica de seguimiento pidiendo una reunión y mencionando los posibles contactos personales. El objetivo es una corta reunión para intercambiar opiniones sobre una posible alianza.
• Una invitación al contacto empresarial de nivel senior para que asista al próximo espectáculo, exposición o acto de la institución cultural.
• Si no se obtiene una respuesta a la carta/email/ llamada, considerar si se debe volver a llamar.
Asegurarse los resultados deseados
Proceso a seguir:
• Mantener un contacto directo con un ejecutivo senior con el fin de intercambiar información antes de la reunión.
• Enterarse de quién asistirá por la empresa y de sus áreas de interés.
• Asegurarse de que los representantes de la institución cultural sean del mismo nivel que los de la empresa.
• Ponerse de acuerdo antes de la reunión acerca de los mensajes clave y los resultados deseados y lo que dirá cada uno.
• Preparar una breve presentación de la alianza para entregarla en la reunión.
• Instruir a los representantes de la institución cultural acerca de:
– el clima económico en el sector industrial en particular
– la situación económica de la empresa objetivo
– detalles acerca de las políticas de responsabilidad social o de patrocinios del posible socio empresarial.
Llevar a la reunión:
• Cuestiones para estimular la conversación acerca del interés de los representantes de la empresa por la Cultura, sus ideas acerca de las alianzas entre empresas e instituciones culturales y lo que su empresa desearía obtener de ellas. Ésta es la oportunidad de obtener mayor información para el plan de acción.
• Un ejemplar de la propuesta preliminar de alianza, describiendo a la institución cultural, el concepto de alianza y los beneficios a ofrecer a la empresa.
Asegurarse resultados
La reunión inicial constituye una mezcla de recopilación de datos y primera negociación y los representantes de la institución cultural deben estar preparados para tomar la palabra según sea conveniente. Puede que sea la única oportunidad de poder demostrar que su propuesta se basa en un análisis de los probables intereses y necesidades de la empresa.
Muchos ejecutivos de empresa, especialmente aquéllos con una limitada experiencia cultural, pueden considerar la Cultura tan amenazadora como algunos de la Cultura consideran al sector empresarial. El objetivo consiste en hacer que todo el mundo se sienta cómodo al inicio de la reunión e ir descubriendo qué es lo que los representantes de la empresa saben acerca de la Cultura y de la institución cultural que les visita. Su conocimiento puede que sea reducido y por ello vale la pena dedicar tiempo a desarrollar buenas relaciones.
Se trata de una oportunidad para que los representantes de la institución cultural muestren su entusiasmo por la Cultura y por su organización. Al mismo tiempo pueden demostrar tener conocimientos acerca de la empresa y su problemática, al tiempo que escuchen atentamente para informarse acerca de la agenda de la empresa.
No debe dejarse para demasiado tarde la presentación de la propuesta, puesto que se trata de demostrar que se ha diseñado de forma que coincidiera con los supuestos objetivos de la empresa y la forma de añadirles valor. La propuesta pondrá de relieve los beneficios del plan de acción que la organización puede ofrecer para satisfacer las necesidades de la empresa. Sin embargo, hay que asegurarse de que se entienda que se trata solo de una propuesta preliminar y que en una segunda redacción se tendrán en cuenta los objetivos e intereses de la empresa explicitados en la reunión.
Si una empresa ha aceptado mantener una reunión con una institución cultural, significa que ya saben de qué organización se trata, así que no hay que dedicar todo el tiempo a hablar de uno mismo. Mejor dedicarlo a conocer qué es lo que la empresa quiere y en qué medida la marca de la institución cultural resulta relevante para ellos.
Debe animarse a los ejecutivos de la empresa que asistan a la reunión a que digan si los resultados de la investigación de la organización son ciertos y si han entendido correctamente a la empresa. Se les debe preguntar si los beneficios que se ofrecen son valorados por la empresa, y si no es así, qué beneficios desearían, si la propuesta les parece interesante y si el precio fijado para los beneficios les parece aceptable.
Es conveniente que se tengan en cuenta las objeciones o preocupaciones. Quizás la empresa esté interesada en la institución cultural pero no en la propuesta concreta, o quizás los beneficios o el precio sugerido no resulten satisfactorios. Ser flexibles y aceptar tratar de otro proyecto puede hacer que las negociaciones se mantengan abiertas. La institución cultural puede sugerir, por ejemplo, que quizás la empresa podría preferir patrocinar un proyecto pequeño como una manera de conocer el probable valor de la relación propuesta.
En ocasiones pueden surgir demandas o sugerencias que resulten inaceptables para la institución cultural debido a que comprometan los estándares artísticos o la integridad, como serían por ejemplo, los logos o colores corporativos en el vestuario de los actores. Puede explicarse que esto sería visto como algo que minara la integridad del arte y por ello devaluaría su valor. Pueden sugerirse alternativas, por ejemplo, camisetas para el personal de sala.
La siguiente etapa puede consistir en volver con una propuesta en firme o hacer una presentación al CEO o a los ejecutivos senior de las restantes unidades que puedan beneficiarse de la alianza. Debe dejarse material explicativo de forma que los ejecutivos que no hayan asistido a la reunión puedan reconocer el valor de continuar explorando la relación.
La institución cultural debe estar preparada para abandonar si la discusión conduce a un resultado inaceptable.
Después de la reunión debe haber una llamada telefónica o un email que confirme los resultados alcanzados. La confirmación de los resultados debe ser una práctica rutinaria después de cada reunión. La información y los consejos suministrados por el personal de la empresa deben utilizarse para desarrollar la propuesta definitiva para el socio prospectivo. En ella se detallarán los beneficios concretos que la institución ofrece suministrar a la empresa y los recursos que busca. Esta propuesta puede seguir perfeccionándose y deben buscarse oportunidades para presentarla a un grupo más amplio dentro de la empresa.
Obtener un compromiso
Con frecuencia el compromiso se obtiene por etapas. Ciertas iniciativas pueden hacer que la relación se desarrolle. Un ejemplo consiste en invitar a ejecutivos senior de la empresa objetivo a que asistan a un evento, en el cual se aprovecha la oportunidad para presentarles los miembros del patronato o la junta, los artistas y el personal, y para que el director artístico les haga una explicación entre bastidores.
Otras formas de establecer o ampliar la relación son:
• hacer que se conozcan los presidentes de ambas organizaciones
• sugerir que los patrocinadores de un evento aislado tomen en consideración una alianza
• invitar a la empresa a organizar una actividad propia en la sede de la institución cultural
• invitar a la empresa a tener un representante en el patronato o la junta
• sugerir que la empresa suministre un apoyo en especies, por ejemplo de manera que un miembro de su personal ayude a la organización a preparar un plan de marketing, desarrollar una web o en temas de recursos humanos.
Una organización será juzgada por su comportamiento en una etapa temprana de la relación en áreas tales como un desarrollo eficiente de los acuerdos o un suministro puntual y conveniente de los beneficios.
Negociar un acuerdo
Un equipo pequeño compuesto por personal senior debe hacerse responsable de la negociación de un acuerdo que asegure la consistencia, evite los malentendidos y minimice el riesgo de unas expectativas irreales en la mente de cualquiera de las partes.
Dependiendo de la estructura y recursos de la institución cultural, el equipo podría estar formado por el CEO o director general, el director de marketing o el de desarrollo, y el director artístico.
La lista de control contendrá:
• ¿Se basa la relación en un plan de acción?
-¿Claro entendimiento acerca de objetivos y valores?
-¿Necesidades de la empresa identificadas y sobre las cuales existe acuerdo?
• ¿Se hallan las dos organizaciones preparadas para gestionar la alianza, y poseen los recursos necesarios para ello?
– ¿Personal, fondos promocionales, sistemas?
-¿Compromiso, liderazgo, contactos y “networks”?
• ¿Se han identificado los activos a intercambiar y se está de acuerdo en que se intercambien?
-¿Fijación de precios, entrega a su debido tiempo, presupuesto?
• ¿Se ha tomado en consideración el impacto de la alianza en el entorno económico local?
– ¿Las fortalezas y debilidades de los principales competidores?
– ¿El mercado de los potenciales socios empresariales es lo bastante grande?
• ¿Se ha acordado un proceso y un calendario para evaluar y monitorizar la relación?
-¿Medidas de los resultados esperados, evaluación continuada?
– ¿Parámetros, calendario, mecanismos de “feedback”?
Dirigirse a una Pyme
Las diferencias clave en la estrategia son:
• El proceso de toma de decisiones no es tan complejo, probablemente el propietario de la empresa será quien tome la decisión, y generalmente la comunicación será menos formal.
• Es mucho más fácil ser recibido por una empresa local. Quizás no resulte apropiada una propuesta formal por escrito, pero deberá existir alguna forma de comunicación escrita y un procedimiento para su seguimiento.
• Es más probable que una pyme conozca ya hasta cierto punto el papel que la institución cultural juega en la comunidad local.
