Foto: Presentación de la Orquesta Sinfónica Freixenet de la Escuela Superior de Musica Reina Sofía en el Gran Teatre del Liceu de Barcelona.

1. PRESENTACIÓN

La Fundación Albéniz creó la Escuela Superior de Música Reina Sofía en Madrid en 1991 con el propósito de dotar a España de un centro de alta formación profesional dirigido a los jóvenes músicos de talento. De esta forma, se puso fin a la necesidad de que los mejores artistas españoles tuvieran que abandonar el país para recibir la enseñanza superior que necesitaban.

La Escuela admite alumnos de cualquier parte del mundo pero tiene especial compromiso con la promoción de los jóvenes procedentes de España, Portugal y del área latinoamericana, compensando las carencias de esos países en el ámbito de la educación.

En los primeros pasos del proyecto, así como en la selección del profesorado, se contó con el asesoramiento de grandes maestros tales como Yehudi Menuhin, Mstislav Rostropovich, Daniel Barenboim, Zubin Mehta y Alicia de Larrocha, que pertenecieron o forman parte del Comité Académico y del patronato de la Escuela además de actuar como activos asesores de las cátedras, y con la colaboración de Federico Sopeña y Enrique Franco, figuras claves de la cultura musical española del siglo XX.

Los recursos económicos no pueden ni deben ser un condicionante para que los jóvenes con capacidad reciban una educación de alto nivel. La Escuela ha creado un modelo de mecenazgo vinculado a algún tipo concreto de las actividades que desarrolla. Los mecenas se integran como “compañeros de aventura” con el firme propósito de mejorar la sociedad a través del arte, pero no como una simple donación, sino comprometiéndose en sus objetivos, creyendo y participando en ellos. Una de las contrapartidas más valoradas es la organización de conciertos. Con ellos, nuestros alumnos ganan en experiencia artística y el mecenas rentabiliza su presencia en un proyecto de renovación pedagógica.

La empresa Freixenet, con bodegas de vinos y cavas, lleva años formando parte de las empresas líderes del sector vitivinícola español. Es una de las marcas renombradas españolas en el mundo y exporta el 65 por ciento de su producción. Aparte de sus bodegas en la comarca barcelonesa del Penedès, posee bodegas en Francia, Estados Unidos, Argentina, Australia, México y Chile. Su actual Presidente de Honor, José Ferrer, presidió la empresa durante años. Entre otros galardones, le fue concedido el Premio Juan Lladó, por su mecenazgo de la Cultura.

Entre las actuaciones de Freixenet internacionalmente, destaca su mecenazgo en el museo MOMA de San Francisco. El MOMA de San Francisco fue una experiencia nueva para Freixenet, puesto que era la primera vez que realizaba un importante mecenazgo en el extranjero, cumpliendo el deseo del Consejo presidido por José Ferrer, de revertir a la sociedad parte de los frutos obtenidos de ella.

El mercado americano ha sido para Freixenet uno de los más importantes y en ocasiones incluso el primer mercado en el exterior. Coincidió ese mecenazgo con la consolidación de la bodega californiana de Freixenet, Gloria Ferrer, en el valle de Sonoma. El arquitecto del MOMA creó una etiqueta especial MOMA San Francisco para la inauguración que tuvo una gran acogida y aportó notoriedad a Gloria Ferrer. Del MOMA obtuvo el “know now” de lo que deberían ser las posibles contrapartidas comerciales y de imagen de un mecenazgo. Por otro lado, el “spot” publicitario de Freixenet, cada año en la época de Navidad, es un hito de la producción audiovisual y siempre se encarga a directores y artistas reconocidos. Han utilizado en repetidas ocasiones sus mecenazgos con el Liceo y el Palau, en Barcelona, aprovechando sus marcos incomparables como platós excepcionales y como teatros únicos para el estreno de las campañas ante los medios de comunicación.

También en el ámbito musical, el Liceo de Barcelona, es una de las entidades de mecenazgo más queridas y antiguas de la empresa. José Ferrer, ha formado parte del patronato hasta el año 2012, ocupando durante años la vicepresidencia. Para el departamento de comunicación de Freixenet ha supuesto, además de un orgullo, una fuente de posibilidades de relaciones públicas con un entorno comercial y la presencia de sus elaborados en todas las ocasiones en las que el Liceo ofrecía cócteles. Sin duda, una contraprestación publicitaria cualitativa.

La excelente relación de de José Ferrer con Dña. Paloma O’Shea propició iniciar el mecenazgo de Freixenet con la Fundación Albéniz, en 1995. Empezó con la Cátedra de Cámara y actualmente es la Orquesta Sinfónica de la Escuela Superior de Música Reina Sofía, que ha proporcionado múltiples ocasiones para las relaciones públicas en sus actuaciones.

Freixenet forma parte del proyecto de la Escuela Superior de Música Reina Sofía desde 1995 cuando asumió la titularidad de la Orquesta de Cámara, dirigida por José Luis García Asensio. En el curso 2007/2008, Freixenet vinculó su mecenazgo a la Orquesta Sinfónica de la Escuela que se presentó en el Teatro del Liceo ese mismo curso académico bajo la dirección de su Director y Profesor Titular Antoni Ros-Marbà. El prestigioso director y pianista Daniel Barenboim es el Asesor del área de Orquestas de la Escuela.

La Orquesta Sinfónica Freixenet de acuerdo con la filosofía de la Escuela, asume dos proyecciones que son complementarias en la formación de sus alumnos, la docente y la artística. De esta manera, por una parte, los alumnos reciben una exhaustiva preparación en práctica orquestal, ensayos por filas y lectura a primera vista, en la serie de Lecciones Magistrales que se organizan cada curso académico y que son abiertas al público. Y por otra, los jóvenes músicos de la Escuela suben asiduamente a los escenarios actuando ante el público y empiezan a dar los primeros pasos en su carrera artística antes de completar su aprendizaje en la Escuela. La vida artística se materializa en dos giras anuales, una de ellas inaugura el Encuentro de Música y Academia de Santander. El creciente número de destinos profesionales en orquestas nacionales y de otros países de los jóvenes músicos formados en la Escuela y en las filas de nuestras orquestas da cuenta de la labor llevada a cabo.

Rudolf Barshai, Luciano Berio, Péter Csaba, Sir Colin Davis, Peter Eötvos, Leon Fleisher, Enrique García Asensio, Miguel Ángel Gómez Martínez, James Judd, Zoltán Kocsis, Stefan Lano, Jesús López Cobos, Lorin Maazel, Jaime Martín, Zubin Mehta, Juanjo Mena, Yehudi Menuhin, Zoltan Nagy, Víctor Pablo, Jordi Savall, Hansjörg Schellengerger, Peter Rundel, Maximiano Valdés, Támas Vásáry, y Joseph Wolfe, han dirigido las Orquestas de Cámara y Sinfónica Freixenet.

2. BENEFICIOS MUTUOS DE LA ALIANZA

1. Beneficios de reputación

Empresa:

• Comunicación de los valores y la imagen de la empresa
• Alineamiento de la empresa con la imagen de una institución cultural con valores similares y una elevada reputación y buen perfil público.
• Ser percibida como una organización que apoya la Cultura y las Artes.
• Aparecer como un socio de la Cultura innovador.
• Dar el nombre de la empresa a salas de museos o a actividades culturales y educativas.
• Mejorar el posicionamiento como buen ciudadano corporativo.
• Mejorar el posicionamiento como sostén de la comunidad cultural, lo que posibilita nuevas relaciones, tanto en el campo empresarial como en el cultural.
• Mejora de la reputación y del goodwill con el conjunto de stakeholders.
• Consolidación de la reputación.

Institución cultural:

• Asociación con los valores de la empresa.
• Mejora de su reputación, como una organización cultural capaz desde el punto de vista de las empresas.
• Mostrarse capaz de facilitar oportunidades profesionales y de visibilidad de marca.
• Mejora de su reputación frente al gobierno, los apoyos privados y la comunidad en su conjunto.
• Consolidación de su reputación como líder cultural local.

2.BENEFICIOS DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Empresa:

• Posicionamiento de la empresa en el mercado, por la potente posición de la institución cultural a la que se
asocia.
• Fortalecimiento de la marca.
• Introducción en nuevos ámbitos o regiones.
• Diferenciación de la marca.
• Desarrollo de nuevos productos o servicios.
• Presentación de nuevos productos y servicios.
• Introducción en los actos de la alianza.
• Cobertura positiva en los medios.
• Aparición en relación con noticias de actividades originales e innovadoras.
• Aparición en los medios de comunicación de todo tipo (web, Newletter, material para los “Amigos”, etc.) de la institución cultural.
• Ser citada verbalmente y tomar la palabra en los actos públicos de la institución cultural.
• Establecimiento de relaciones distintas con sus clientes.
• Conseguir declaraciones de artistas y prescriptores.
• Creación de conexiones emocionales.
• Aumento de las ventas.

Institución cultural:

• Posibilidad de mostrar a la comunidad empresarial los beneficios de una alianza con las instituciones culturales, consiguiendo nuevos patrocinios o alianzas.
• Conseguir fama como creadora de actividades innovadoras que atraen la atención.
• Cobertura positiva en los medios.
• Utilización de los instrumentos de comunicación de la empresa para darse a conocer a nuevos públicos.
• Aparición en los folletos, felicitaciones de Navidad, web, etc. de la empresa, con su logo o sus realizaciones.
• Publicitación de otras actividades en los medios de la empresa.
• Atracción de nuevos y diversos públicos.
• Posibilidad de llegar a nuevos públicos, mediante la venta de entradas a través de los canales de distribución de la empresa.

3. BENEFICIOS DE NETWORKING Y HOSPITALIDAD CORPORATIVA

Empresa:

• Atraer la atención de la comunidad en que opera.
• Estrechar relaciones entre la empresa y la comunidad en que opera.
• Establecer relaciones con políticos y representantes de la sociedad civil.
• Establecer relaciones con los clientes, con otros patrocinadores y con los artistas.
• Acceder a nuevos y reputados espacios para la hospitalidad corporativa.
• Crear experiencias memorables en hospitalidad corporativa.
• Presencia de los artistas en actos corporativos y en actividades culturales innovadoras propias.

Institución cultural:

• Estrechar relaciones entre la institución y la comunidad en que opera.
• Entrar en contacto con nuevos potenciales patrocinadores o socios y con políticos, utilizando los contactos de la empresa y las oportunidades de las visitas o representaciones
privadas.

4. BENEFICIOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO Y DEL PERSONAL

Empresa:

• Fortalecer las bases del negocio.
• Promover el orgullo, la moral, la satisfacción y el compromiso del personal.
• Facilitar al personal y sus familias nuevas experiencias culturales, estéticas y educativas.
• Atraer y fidelizar empleo cualificado.
• Utilizar los canales internos de comunicación.
• Hacer que el personal sienta como propia la alianza cultural.
• Organizar competiciones en el entorno de la alianza.
• Organización de visitas o representaciones privadas.
• Se ofrecen entradas gratuitas para el personal.
• Formar parte de los “Amigos” de la institución cultural a precios especiales.
• Posibilidad de colaboración con el personal y los artistas de la institución.
• Ocasión de conocer a artistas e intelectuales.
• Asistencia a ensayos.

Institución cultural:

• Fomentar la satisfacción y el compromiso del personal
• Aumentar la venta de entradas al ser conocidos a través de la alianza.
• Posibilidad de entrar en el mercado de encargos de empresas y de ampliar los horizontes de sus artistas.
• Posibilidades de “mentoring” con las empresas (en ambos sentidos).

5. BENEFICIOS DE IMPLICACIÓN EN LA COMUNIDAD EN QUE SE OPERA Y SOSTENIBILIDAD

Empresa:

• Mostrar el deseo de devolver a la sociedad lo que de ella se recibe.
• Transmitir un mensaje de empresa que se preocupa por la vitalidad cultural y la por la formación de los jóvenes.
• Facilitar el acceso del público a experiencias culturales de calidad.
• Mejorar la calidad de vida de la población, especialmente en áreas menos avanzadas.
• Fortalecer la economía local.
• Diferenciar un entorno comercial o de negocios.
• Vía de entrada para nuevas alianzas en el mundo de la Cultura.

Institución cultural:

• Ampliar la comprensión de las Artes por la sociedad.
• Suministrar un modelo para otras instituciones culturales.
• Conseguir que los prescriptores comprendan la importancia de las alianzas entre empresas e instituciones culturales
• Creación de programas educativos.
• Fortalecer el desarrollo local y el crecimiento del público
Mejorar el reconocimiento e independencia económica de los artistas.
• Posibilidad de reducir los precios de las entradas, ampliando el público.

6. BENEFICIOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS

Empresa:

• Utilización de la imagen y las realizaciones de la institución cultural en su material de comunicación.
• Creación de eventos distintivos y eficientes en coste.
• Posibilidad de acceder a nuevos canales de distribución, de la propia institución cultural o de sus patrocinadores
y socios.
• Aumento de ventas.

Institución cultural:

Financiación
• Puede facilitar nuevas actividades innovadoras y accesibles.
• Obtención de aportaciones en especie y en forma de consultoría.
• Posibilidad de reducir el precio de las entradas.
• Posibilidad de ampliar su mercado en el del regalo institucional del socio empresarial .
• Renovación del acuerdo más allá del período inicialmente acordado.

7. PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN, DE CADA UNA DE LAS PARTES Y CONJUNTAS

Objetivos consensuados
• Importancia de la concordancia en los valores de ambas marcas.
• Objetivos establecidos por escrito e incorporados en los planes corporativos de ambas organizaciones: contraprestaciones a convenio.
• Establecimiento de líneas de comunicación.
• Formales y también informales, en los propios actos culturales.
• Cláusulas contractuales de contactos periódicos.
• Posibilidad de descubrir nuevas oportunidades de colaboración.
• Asegurarse de que los beneficios alcanzan al conjunto de ambas organizaciones.
• Reuniones periódicas con este objetivo.
• Evaluación de los resultados en relación con lo establecido.
• Constatación de que no se hubieran obtenido sin la alianza.
• Realización de estudios cuantitativos y cualitativos.

Realización de encuestas (la evaluación de la Escuela se realiza de manera continua)
• Al público.
• A los prescriptores.

Informe anual detallado, para el nivel ejecutivo más alto
• Actividades contempladas.
• Actos clave.
• Marketing y Publicidad.
• Cifras de público.
• Estudio de mercado, no.

Revisión anual
• Introducción de las modificaciones necesarias.

Marzo 2012